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酒店业主代表和酒店高管必须掌握的收益管理知识(认知篇)
 


作者:上海鸿鹊信息科技有限公司创始人胡质健


【摘要】从2018年8月开始,在中国大多数旅游酒店市场,本来逐年上升的良好势头突然发生了逆转,经济增速变缓,甚至降低,到2019年头两个月的经营情况和未来几个月的预订情况也不理想,甚至低于2018年同比。经济形势和市场环境不好,给酒店业主、业主代表和酒店经营管理者带来很大的压力,增加了他们的焦虑程度,迫使他们高度关注收益管理,努力找到一个有效的策略,帮助酒店在现有条件下,最大限度开源节流,最大限度提高销售量、销售单价,降低成本费用,以获得最大化的收入、利润和市场占有率。

本文将从收益管理产生的历史,在美国和中国实施的情况介绍入手,帮助读者学习一些基本的收益管理的原理、原则和方法(即“道”),以及一些常见的能迅速见效的收益管理的实用策略和实战技法,以及收益管理落地、生根、开花和结果的具体方法(即“术”),最后,介绍使收益管理实施效率倍增的先进收益管理工具(即“器”)。

没有先进的理论指导的收益管理实践是盲目的。没有先进的工具支持的收益管理实践是低效的。要真正学会和用好收益管理,就要做到“明道、善术和利器”,即系统全面地学习和掌握收益管理的原理和规律,掌握技术和策略,善于因地制宜,活学活用,并借助先进的收益管理的工具,提升实施的效率。在大数据和人工智能的时代,酒店的营销、定价和运营如果仍然停留在经验和感觉的层次,看天吃饭,先来先得,没有预测、分析和优化,收益很难提升,企业会走得很辛苦,而且不会走得很远。

一、 经济下行,市场环境恶劣,必须学习和实施收益管理
时间过得真的很快。2009年7年,我写作的中国首部酒店收益管理专著《收益管理——有效实现饭店收入最大化》一书出版发行,一转眼,十年过去了,中国经济和旅游酒店业发生了很大的变化,收益管理从原来一个陌生的外来词,到现在已经成为一个热词,各种收益管理培训班火热举办,酒店业主、业主代表和职业经理人都经常在谈论收益管理。当被问到最近几年酒店经营管理的最重点的工作是什么,很多酒店的业主代表和管理公司高管会说是收益管理。这与市场细分化程度越来高,供大于求,竞争异常激烈的现状有很大关系。

2018年是中国改革开放四十周年大庆,也是中国住宿业改革开放四十周年大庆。经过多年的发展,中国的住宿业已经形成了很大的规模,而且还将继续发展。根据国家有关规定,大住宿业主要包含酒店类住宿业和其他住宿业。在国家旅游局的星级评定标准中,将纳入星级饭店评定体系的住宿设施最小客房数规定为15间,15间(含)以上规模的设施,称为酒店类住宿业;15间以下的,称为其他住宿业。截止2017年底,全国住宿业的设施总数为457,834家,客房总规模16,770,394间。其中酒店类住宿业设施317,476家,客房总数15,480,813间,平均客房规模约49间,酒店类住宿业设施和客房数分别占我国住宿业的69%和92%。其他住宿业设施140,358家,客房总数1,289,581间,平均客房规模约为9间,其他住宿业设施和客房数分别占我国住宿业的31%和8%。

改革开发四十年,中国旅游酒店业取得了很大的成就,但是也面临着巨大的挑战。现在面临的主要问题是由于过去房地产热造成的大量同质化的酒店和度假村的存在,严重的供大于求的市场环境,低下的经营管理水平,落后的管理理念和工具,导致整个行业的盈利水平比较低落,士气较低。

二、 收益管理是精细化管理,是对未来风险的管控
精细化管理水平不高,盈利水平低下的状况,不仅是中国旅游酒店业的问题,也是中国所有企业都面临的水平。例如, A股长期走平的根本原因上市公司盈利能力太差,2018年在A股上市的所有企业,真正从运营种中盈利的占比不高。很多人已经认识到,要解决这些问题,必须进行精细化管理,必须按市场规律办事,根据市场供求关系安排生产和销售,必须研究新的经营管理方法和技术手段。不少企业学习借鉴一些先进的管理方法,如全面质量管理、阿米巴精细化管理以及各种效考核体系等等。不可否认它们的作用,但是,仅有它们还是不够的,因为它们主要是生产管理、成本费用控制的范畴,关注点是“节流”,而重要的“开源“,却很少涉及。收益管理填补了它们的不足,它从“开源”的角度进行精细化管理,通过分析、预测和优化组合,把定价、分销和营销做到极致,目的是在时间结束前,把不可储存的产品和服务多卖出去,而且卖个最大化的平均价格,从而获得最大化的收益。收益管理起到“临门一脚”的作用,对完成产品和服务的价值从生产方(企业)向消费方(顾客市场)转换,完成生产-销售-资金回笼的循环,起到至关重要的作用。学习与研究收益管理,提高企业收益最大化的能力,是中国所有企业必须要做的工作。

酒店客房、会议室、多功能厅、宴会厅等产品和服务的销售与炒期货很相似,具有时效性、不可储存性,且可提前预订,固定成本高而变动成本少等特性。从本质上看,收益管理是精算,是在数据收集整理和分析的基础上,通过精准预测,把握未来市场供求关系淡季、平季和旺季的变化,并提前做好库存分配,设定各个细分市场(细分渠道、细分价格和不同房型的销售量和销售价格)的目标,然后采取措施,进行动态调控,做到每天酒店整体收益的最大化,具体说来就是获得最大化的销售量(出租率来表现)、平均房价(ADR)和收入(用单房收益RevPAR来衡量),同时降低分销成本(如中间商的佣金),兼顾旺、平、旺季的策略的配合和协调,把旺季的出租率和收入做到最大化,补淡季和平季的不足。

三、 收益管理起到的作用——带来可观的增量收入
实施收益管理有什么好处?收益管理的作用是带来增量收入(Incremental Revenue),积小成多,积小胜成大胜,量变引起质变。什么是增量收入?它是采取收益管理比不采取收益管理增加的收入。

美国酒店业实施收益管理三十多年的统计数据表明,在不增加广告费用的投入,不增加客房数量和会议宴会的面积,不增加投入,或者只增加少量投入(如花十万元招聘收益管理专才和购买收益管理系统等),系统地实施收益管理,可使酒店的营业收入将增加3%到7%,利润增加50%-100%,市场占有率增加5%到15%。以此类推,如果一家酒店的客房年营收是5000万,按7%增量计算,一年可以增加350万;此外,由于成本费用没有增加或者增加很少,增加的收入的60%以上将转化为毛利,所以,该酒店的毛利至少增加210万元,是相当可观的。

从2016年至今,笔者带领鸿鹊的收益管理团队,利用鸿鹊收益管理系统累积给1300多家不同星级、分布在全国各地的酒店提供了收益管理的服务,统计数据表明,80%的酒店收入提高了5%到40%,超越市场增长的水平,只有少数酒店由于管理团队变化、市场环境恶化、供应增加、收益管理没有落地等原因,收益没有得到提高。为什么这些酒店的收益提升比美国的平均水平高?原因是中国酒店的收益管理刚刚起步,而且大多数酒店还没有做收益管理,少数已经掌握收益管理技术的酒店显然有更明显的竞争优势和收益提升的空间,而美国大部分酒店都实施了收益管理,而且收益管理的水平比较高,提升的空间没有中国的大。

收益管理对集团收益的提升效果比单体店更加明显。例如,假设有一家经济型(或中端)酒店集团一共有1000家分店,平均每家分店有100间客房,平均出租率为85%,如果该集团在保持出租率不变的情况下,通过收益管理的策略,把平均房价提高1元人民币,该集团的全年收入将增加3103万元(=100*85%*365*1000*1),如果其边际贡献率为70%,收益管理为集团每年多贡献2770万元毛利,非常可观!如果这家集团每年需要投资300万元(平均每家分店每年分摊3000元)来引进收益管理人才和收益管理系统,进行培训和指导,开展收益管理工作,从上述数据可看到,投资回报率是30:1。读者可以评估一下,出租率不变,提高ADR一元的可能性。

所以,几乎所有领先的酒店集团都高度重视收益管理。万豪集团的董事长宣称,收益管理的实施每年给该酒店增加的收入高达十亿美元。本土一家酒店管理公司有一百多家开业的四星到五星高档酒店,该集团的CEO经过计算宣传,实施收益管理多年来的统计数据表明,收益管理每年给该集团带来8000万元到1.2亿元的直接收入。

现在,上述的经济型酒店集团和高档集团都成为收益管理的积极支持者和实施者,并与鸿鹊在收益管理方面合作多年,成为鸿鹊收益管理系统(HiYield RMS)的忠诚用户。集团酒店尚且这么重视收益管理,单体酒店更加要重视了,要努力提高收益管理的精细化程度。

四、 企业提升利润最有效的办法是什么
美国麦肯锡公司对在纳斯达克上市的2500多家公司的数据进行分析,企图发现迅速提高利润的最佳策略是什么。研究结果表明,在其他条件不变的情况下——

 如果平均销售单价提升1% ,企业利润将增加11.1%;
 如果变动成本(即随着销售量增加而增加的成本)减少1%,利润增加7.8%;
 如果销售量增加1%,利润增加3.3%;
 如果固定成本(即不随销售量的变化而变化的成本)减少1%,利润增加2.3%。

由此可见,提升利润最有效的办法是在销售量不变的情况下,提升平均售价。其次,在销售收入不变的情况下,降低变动成本,对酒店来收,主要是要减少劳动力和能源的开支。通过收益管理的动态定价、升级销售、增加满房天、超额预订、优化客源结构、优化渠道结构等,能有效做到提升平均销售价格。通过预测客房出租率、客流量,精准排班、备料和安排工作,可有效节约劳动力和能源,从而提升利润。

五、 用收益管理解决酒店常见十六个痛点问题,获得巨大增量收入
那么,读到这里,读者可能会问:“收益管理的增量收入是如何得到的呢”?根据作者多年的研究和实战经验,结合鸿鹊团队为中国上千家酒店提供培训、咨询和指导的经验,总结出收益管理水平低下的酒店一般会存在十六个导致收益流失的痛点问题,如果酒店能识别这些问题,分析并找到其产生的原因,采取措施,解决这些问题,就能有效堵塞收益流失的漏洞,从而使收益增加。

1. 没有坚持价格一致,导致直接客人流失。
所谓价格一致(rate parity),就是在酒店官网、预订部、销售部、前厅部、APP和微信平台等直销渠道所销售的公共价(包括现付价、预付价、连住价和其他促销价),只要客人预订时间、入住时间、房型、取消、修改和支付的条款一致,就应该与在间接渠道(如在线旅行社OTA)在公开售卖(也叫裸卖,区别于打包销售)的价格一样;此外,酒店提供给OTA的促销产品,在酒店的直销渠道也要有销售,而且价格保持一致。

如果酒店的价格有违价格一致的原则,例如在OTA公开售卖的价格比酒店的直销渠道的价格便宜,或者在OTA上有直销渠道没有的促销产品,就会造成价格落差,使酒店的直销渠道的客源流失到间接渠道预订,长此以往,顾客酒店会对间接渠道忠诚,而对酒店直销渠道缺乏信任,酒店对OTA的依赖就会加强,支付的佣金就会更多,导致收入和利润的减少。

如果直接渠道和间接渠道的价格一致,客人到直接渠道预订的概率就会加大,对直销渠道的信任度和忠诚度就会增加,从长远来看,肯定对酒店有好处。

解决办法:坚持价格一致性;价格监控。

2. 价格体系僵化,不懂得利用需求的价格弹性,实施动态定价。
收益管理还有一个重要的策略,就是动态定价法。很多酒店的价格体系是去年制定的,而价格体系是建立在酒店的成本和利润的主管愿望、主观的品牌价位和预算的基础上的,象计划经济时期的做法一样,很早就决定了全年的团队价、散客价的最高和最低价,在实施过程中,不允许违背价格体系,还通过夜间核数和财务进行审计。

僵化的价格体系,不适应快速变化的市场和竞争。常常导致价格该高的时候不高,该低的时候不够低,造成酒店在旺季损失ADR、利润和收入,在淡季损失销售量(出租率)和收入。

解决办法:

第一, 每年低为下一年度制定的价格体系,重点是决定会员价与协议价(包括公司协议价、政府协议价、包房商协议价、线下旅行社协议价、系列团协议价和其他协议价)所有房型的固定折扣价的金额,以及浮动折扣价的比例。此外,决定将公共价(即不需要提前签协议的、向公众开放的价格),包括现付价(也叫Best available rate,是酒店的最高对外散客价)、预付价、连住价等之间的价差,以及将它们分为几级,每级的价差是多少,最低和最高的级别的金额是多少等。当然,不同等级价格之间的价差是可以根据需要随时调整的。
第二, 精准预测市场需求,进行价格监控。根据市场供求关系、酒店每日收益目标、竞品酒店当日的最高价和最低价、预订进度等,决定酒店公共价的金额和等级,决定与其挂钩的促销价是否要开发或关闭,善于根据预订进度和市场组合,采取阶梯定价,把价格与时间、产品和服务、渠道等进行优化组合,多维度优化。
第三, 监控团队的预订进度,根据团队需求的多寡和分布情况,及时调整散客的比例和构成,团队报价采取一团一议,要用置换分析法测算团队的收入和利润,以及最低售价,然后随行就市与顾客讨价还价。团队预订进度比较好的时候,就适当调高散客的价格,关闭促销和低价房型。反之,要调低散客的价格,开发促销。
3. 不懂得监控预订进度。
客房太早销售一空,或销售得太慢,某些天满房太早,连住客人订不到房,导致满房前后日期出租率和收入减少。解决办法:预测,监控预订增量;调控预订进度,灵活调整库存分配和价格。
4. 不懂得做升档销售。
豪华房、行政房、商务房、套房和总统套房等经常空置浪费,或者超额销售低价的基础房型,然后免费升级到这些高档房型。投资很大,维护成本很高的高档产品和服务得不到应有的投资回报。

解决办法:请参考后面的“收益管理成功案例分析——升级销售”。

5. 不懂得做超额预订,满房天太少
不懂得削峰补合,不懂得用旺季补淡季。例如,星期二、星期三的出租率做到百分之九十多就满足了,没有做到满房,没有考虑到如果做到百分之百,可以弥补星期五、六、日出租率和收入的不足,使得整个星期的收入增加。同样,如果十月份是旺季,整个月出租率可以做到95%,而酒店只满足做到85%,因追求高ADR而拒绝很多市场需求,没考虑到应该把出租率做到95%,用它来弥补十一、十二月淡季,出租率只有50%和60%,平均房价只有十月份的60%。解决办法:超额预订;预付;担保;预订管理。

超额预订,或称超售,英文为overbooking,是一个很重要的、能迅速增加收益的方法。读者是否有这样的感受,下班前,酒店是满房,第二天上午上班时发现,昨天空了10间房没有销售出去,每间房原来的售价平均为600元,每间房其实客人平均住1.3个间夜,由于空置,隔夜酒店的收入损失了600*10*1.3=7800元。如果这样的事情在一年中发生30次,酒店就损失了7800*30=234000元。如果发生在十家酒店,酒店集团总共损失了2340000元!反过来,如果酒店能预见到这些情况,多预订10间房,就可减少很多损失,多赚很多钱!

有些酒店人不主张酒店客房出租率太高,不主张满房,不主张超额预订,认为满房对设备设施的磨损太大,服务员太疲惫,服务质量会下降。十多年前,我是接受这种观点的。但学会收益管理之后,我不再接受。为什么?因为上述观点从经济学的角度看是不对的。资本要周转得快,才能创造更大价值。如果有需求,应该尽量满足需求,把不能储存的酒店客房尽量租出去,回笼资金,而不是拒绝。酒店的客房有自然寿命,就算空置,过几年也会变旧、变老的。如果能尽量租出去,回笼更多钱,可用于产品的升级换代,维修保养,岂不是更好?而且,满房天的一间客房的平均售价相当于淡季的1.2倍到2倍。满房天的客房能很容易租出去,而淡季即使价格很低,也因需求不足,很难卖出。所以,尽量提高旺季的出租率和增加旺季收入,可弥补淡季的不足。

如果超额预订的数量不准确,房间不够分配怎么办?只要提前做好安排,安顿好客人,就可以了。如果一年多赚234000元,安顿客人的费用是50000元,酒店还是多赚了184000元,利大于弊,还是值得去超额预订!
6. 住一天的客人占比太大,尤其是在满房天,没有最大化收益
住两天或者以上的客人占比太少。

不懂得设计吸引连住客的产品,没有连住优惠。连住的客人停留时间在两天或以上,显然连住的客人占比越多,酒店的收入越多,成本费用也会降低。

没有考虑过如何通过时间、渠道、价格和产品和服务的组合,吸引住时间超过一天的客人来酒店消费,提高住时间长的客人的占比。

解决办法:设计吸引长住客的产品和服务;根据住店时间长短提供价格折扣;控制好库存,要保留一部分提供给住店时间长的客人;设置到达或停留天数的限制。
7. 不懂得优化客源结构比例。
不懂得优化客源结构。在旺季,低价的细分市场占比太大,高价的客源被拒绝,订不到房,旺丁不旺财。在淡季,低价和高价的细分市场都不足,客源不够丰富和多元化,出租率、平均房价都不高,人气和财气都不旺。

解决办法:预测,旺季选优,控制预订结构。淡季广开客源,缩小不同房型的价差,通过打包和提供增值服务,升级销售,提高综合收入和ADR。
8. 直接销售渠道占比太低,旺季间接销售渠道占比太大,酒店付出的佣金太多,利润降低。
解决办法:预测,旺季选优,控制预订进度,优化渠道结构。淡季广开客源,缩小不同房型的价差,并通过打包、提供增值服务与升级销售等提高综合收入和ADR。
9. 不懂得促销,淡季只会降价销售,而不善于把价格与产品组合,价格与房型组合,提高整体销售量和收益。
其实,除了降价,还可以从渠道、产品、细分市场等角度去优化,提升出租率,收入和ADR。

解决办法:过房型控制提价,库存分配管理;预订进度控制;升级销售;深挖横向收益。
10. 不懂得整体收益最大化
客房、餐饮、会议、宴会、康乐等营业部门的定价和营销,各自为政,缺乏整体的配合和协调,不懂得打组合牌,不懂得谋求酒店整体收益最大化,经常顾此失彼。例如,多功能厅过早以低价出租给婚宴,当有一个提供更多收入和利润的团队同时需要多功能厅和客房时,酒店因多功能厅已被预订而拒绝它,收益减少。

不懂得整体收益最大化,接团缺乏统筹安排,团队报价流程不科学,价格体系僵化,团队太多或者太少,来询价的团队转化率低。团队价格一刀切,例如,规定了全年的最低团队价和最高团队价,在生意不好的时候,会导致拒绝本来应该接的、低于最低团队价的业务;在旺季,也会丧失获得更高团队价格和综合收入的机会。接团与否的决定,只考虑价格因素,而不懂得一团一议,不懂得要做置换分析,没有计算整体收入和利润。在库存控制时,不懂得设置每天团队销售量和平均销售价格的目标,不懂得动态调控,不懂得团队与散客的互补和互动关系。

解决办法:根据预测确定分配给团队的房间数的上限和下限,确定分配给团队最低价格。一团一议,采用置换分析,确定是否接团以及接团的价格和消费标准。灵活调整套房、行政法、商务房等高级房型与标准房型的价差,升级销售和控制房型的供应量,提升高档房型的销售量、收入及其占比。加强预留房和团房保留时间的管理,清洗团队预订的水分。

11. 不懂得网络营销的技巧
不懂线上营销渠道管理,官网、APP、微信等营销渠道不健全,间接渠道的策略也不正确,流量和转化率低。

与OTA合作时,只关注引流,却没有注意转换,即只关注从OTA获得客源,却没有采取措施,把OTA带来的客源转换为酒店的会员、公司协议客等直接客源,以节省佣金,增加酒店的直销客源。更有甚者,由于价格倒挂,代理商与酒店在同一平台裸卖,导致酒店的直接客源流失到OTA,被OTA引流了,导致酒店的直销客源越来越少,对OTA和代理商的依赖越来越大,收入和利润越来越少。

解决办法:计算淡平旺不同时期的网络渠道销售量和ADR最高目标和最低目标,动态调控。
12. 不懂得最大化协议客的收益。
不懂得对协议客进行精细化管理,其收益没有得到最大化。

解决办法:根据预测,通过协议客的客房供应量调控、房型控制、连住控制、增加与现付价挂钩的变动协议账户等办法提升协议客的客房消费收入和ADR。还需要采取措施,横向挖掘协议客在客房之外的部门的消费收入,如餐饮、宴会、会展、活动等。

不懂得根据预测的出租率、客流量、客流峰期(高、中、低谷)等,安排客房、餐饮、会议、宴会、康乐等的班次、上班人数、准备物品、原材料、维修保养等工作,以节约人力资源、能耗和物料成本费用。

解决办法:要精准预测客房出租率、住店人数、入住和退房间数和时段、用餐人数、每客消费等,在此基础上精准排班、安排人力、备料、控制能耗。

13. 不懂得建立行之有效的常客计划(即会员体系)。
没有发展会员,回头客太少。常客计划缺乏吸引力,会员少,活跃度低,人均消费次数和消费量低,获得新客成本大,难度大,对间接渠道依赖大。

解决办法:理解他们的需要,优化常客计划。

14. 手工收集整理数据,浪费人力,效率低下。
缺乏数据和工具,太多时间和人力浪费在手工搜集、整理数据,很少有时间研究市场和策略,效率低下,不可持续发展。解决办法:采用云计算和人工智能的收益管理系统(单店版和集团版),实现自动化、智能化管控,不再受时空限制,可集中管理,节约成本费用。

由于文章篇幅限制,作者不能对上述16个问题逐一深入阐述,仅据升级销售一个案例来说明。
六、 收益管理成功案例分析——升级销售
升级销售(upselling),也叫升档销售,就是在合适的时候,用适当的价格,把适当的、更高级且更贵的产品和服务,通过适当的渠道,销售给适当的顾客,从而提升收入和平均售价的策略。例如,假设一位客人客房的支付能力是500元/晚,如果酒店工作人员能成功地把500元的豪华房销售给他,而不是400元的标准房,那么酒店的收入、毛利和平均房价就会增加,同时,该客人的满意程度也会提高,毕竟他多花了钱,得到更好的产品和服务。可见,成功的升级销售在帮助酒店多赚钱之外,还能提高顾客的满意程度。相反,如果豪华房的价格太贵,超过客人的支付能力,客人最后住了400元的标准房,他的满意程度有可能降低,而酒店的收入、平均房价和毛利都减少了。

升级销售对酒店的平均房价(ADR)、每房收益(RevPAR)和经营毛利(GOP)的提升有巨大的影响。据不完全统计,在出租率不变的情况下,积极有效地进行升级销售,能使酒店的客房收入提升1%-3%,平均房价提升5%~10%,毛利增加5%~30%。

【升档销售成功案例】某酒店有效实施收益管理的升档销售策略,2018年行政房、商务套房和总统套房销售收入比2017年增加350万元!平均每天增加

酒店是一家五星级酒店,其行政房和套房占可售房总数的30%。使用鸿鹊收益管理系统(HiYield RMS)之前,该酒店的这两种房型的价格与标准房和豪华房的差别太大(相差1000-2000元),加上价格体系僵化,从来不根据淡平旺季节变化调低或调高它们与基础房型的加工厂,也没有升级销售的奖励提成措施,行政房和套房要么长期空置浪费(一般出现在淡季和平季),要么就是长期免费升级(一般出现在旺季,经常超额预订标准房和豪华房,然后免费升级到行政房和套房),导致酒店的客房收入、平均房价和利润都较低。

从2018年,该酒店引入鸿鹊收益管理系统,数据得到梳理,规律自动呈现,并得到鸿鹊收益管理专家团队的悉心指导,重新制定价格体系,理顺价格和房型代码,并学会了动态阶梯定价的策略。例如,在淡季,套房的价格只比标准房贵20%~50%,平季只贵50~80%,旺季贵80%~300%,根据预订进度、预算目标和市场竞争环境来决定套房的售价。

例如,如果预测酒店未来的出租率不高,标准房只卖590元,可在离入住当日还有四星期或更多时间时,就把20间套房中的前1~5间的价格从1590降低到690元销售。当它们销售完后,把第6~10间套房的价格提到790元销售。当它们卖完后,在离入住当日还有1-2周时,把其价格提升到890元销售。当它们销售完后,离入住当日只剩下3~6天,此时,价格提升到1190元。如果在入住当日还有套房空置,要么把其价格提升到最高的1590元销售,或者降到790元卖掉,只要能卖掉,都比空置浪费或免费升级好。可见,采用随着时间变化的动态阶梯定价的策略,很容易提高套房的销售量和销售收入,并拉动整体的平均房价。如果套房的价格保持在1590元不变,可能只卖掉2-3间,大部分被空置浪费。或者,在旺季时,酒店超额预订低价房型,当它们不够分配给客人时,免费升级到套房,套房还是没有产生应该有的收益。

升级销售要取得成功,需要有很强的执行力。所以,鸿鹊收益专家还指导该酒店制定了升级销售的日、周、月和年度的目标,以及操作流程(SOP)和绩效考核(KPI)办法,并在全酒店开展升级销售的竞赛,形成良好的气氛。收益部门每天研究当天和未来六天的市场需求和竞争群各房型的价格和供求情况,根据预订进度和每天的收益目标,制定每天整个酒店行政房和套房的销售目标,然后分配到前厅部、预订部和销售部(包括公司协议客和会议客销售)。每天各部门或班组对自己的行政房和套房的销售间夜数、最低价格和收入的目标都很清楚,在收益管理部门制定的指导价格下,积极开展升级销售的工作,避免高档房型空置浪费或免费升级。在每周的收益管理例会上,收益管理经理公布各部门升级销售的业绩,及时总结经验教训,及时调整策略,并按月从行政房和套房的升级销售收入中提成10%奖励给超额完成升级销售的团队。

由于升级销售的措施有效,加上鸿鹊的团队还指导酒店团队优化了细分市场结构,完善了销售渠道,该酒店2017年的整体客房销售量(或出租率)与去年同比虽然少了2.7%(即平均每天少6.5间夜),但是平均房价同比增长了108元,增幅为20.3%;客房总收入同比增加7,933,573元,增幅为17.05%,远超竞争群酒店平均6%的增幅;客房毛利和毛利率也达到了创记录的新高。其中,行政房和套房销售收入同比增加350万元,增幅为130%,占客房总收入增量的45%,为整个酒店的RevPAR, ADR和GOP的增长做出了卓越的贡献。

该酒店团队采用HiYield RMS和实施升级销售后取得的成绩得到集团领导的认可。该集团决定把该酒店的经验推广到旗下其他九家分店。

当读者读到这里时,应该对收益管理有了一定的认识。那么,究竟什么是收益管理呢?

收益管理高度概括起来,就是“五个五”、“三个层面”,“八个字”。下面逐一介绍。

七、 收益管理的“五个适当”
收益管理是在适当的时候,把适当的产品,以适当的价格,通过适当的销售渠道,卖给适当的顾客的过程。这是“五个适当”。

八、 收益管理的“五个要素”
收益管理的核心内容就是围绕时间、产品和服务、价格、销售渠道、细分市场等五个方面来寻找机会,制定策略,堵塞漏洞,开展工作。这就是收益管理的“五个要素”。这些要素如同五张牌,可以全部打,单独打,组合打,千变万化。当调价不起作用时,要调整产品和服务。当产品和服务的吸引力下降,影响收益,就要进行更新改造。如果渠道不足,客源不足,就要开拓新的渠道。在旺季,供不应求,就要减少价格低、综合收益低的渠道的供应量。在优化细分市场方面,也可以做文章,如在旺季,要适当减少低价的系列团和政府协议客、促销客的供应量和占比;在淡季则反其道而行。在时间方面,要把握好促销、调价、关房、开房等时机,在适当的时候做适当的事。例如,还可以把五要素进行组合,产生更大的吸引力。例如,在情人节,根据需要推出限时、限量、限价和限渠道的特价情人浪漫套房促销,就是一个组合的例子。

九、 收益管理的“五个步骤”
收益管理的实施过程包含数据的收集整理、分析预测、制定和实施策略、动态调控、回顾反馈等五个步骤,每天、每周、每月、每年,收益管理就是这“五个步骤”的循环。
十、 收益管理的“五个基本原理”
收益管理的基本原理是预测、价格差异化、优化组合、嵌入式计算和置换分析。由于比较专业,加上篇幅所限,不在此文展开介绍。

十一、 收益管理落地的“五个条件”
收益管理落地的五个条件包括:培训、人才、工具、操作流程和绩效考核标准、数据。由于篇幅所限,不在此文展开介绍。
十二、 收益管理的“三个层面”
收益管理要至上而下开展,从三个层面同时发力,才能真正落地。

收益管理工作的牵涉面很大,关系到酒店的定价、促销、库存分配、客源结构、销售渠道、营业收入和利润等核心内容,必须要由一个强有力的团队来操盘,而且此项工作涉及到的各部门和各级人员都要能够理解、接受和参与,从不同层面来支持这项工作,才能把收益管理的作用发挥到最大。

如果一家酒店或者一个酒店集团公司只有负责收益管理工作的总监或经理一人关心收益工作,他不可能做得长久的,也不可能成功,因为如果收益好,功劳是销售部、宴会部、前厅部等的,因为大家销售能力很强,定价很精准,服务也好……

如果收益不好,责任肯定是收益负责人的,因为他把价格定得太高或太低了,拒绝了几个不该拒绝的团队的预定,或者接受了几个不该接受的团队的预定,而且促销搞得太早或太晚了……

如果没有做到全员参与和支持收益管理,收益管理部门及其负责人的日子肯定不好过,他们制定的策略很难落地,他们的努力很难有成效,他们很难真正被重视和尊重,他们将被边缘化,沦为专职只做报表的“表姐“和“表弟”,形成“摆设”。

只有全员在思想上重视收益管理,在资源分配和行动上支持收益管理,在岗位流程(SOP)上纳入收益管理的内容,让每个部门和每个员工都十分清楚在收益管理方面自己的职责是什么,在绩效考核标准(KPI)方面也纳入收益管理的标准,让大家都十分清楚如果收益管理做得好或者不好,对自己的绩效有什么影响,才能引起大家的重视,形成一种全员参与和支持收益管理的企业文化。

根据参与人员及分工的不同,收益管理工作可分为三个层面:战略层面、战术层面和操作层面。

1. 战略层面

酒店业主、管理公司集团总部和酒店的总经理要从资源分配方面支持收益管理,要拿出预算来设立收益岗位,配备人才,提供资金来培训收益人才,购买必要的数据、报告和收益管理软件,以及引进专业公司提供的收益咨询服务。

此外,要投入资源对设备设施和产品服务进行必要的更新改造,重新定位,优化和组合,还要争取具有战略重要性的客户,如长住客,公司协议客,团队等等;要建设和完善销售渠道;要提升品牌知名度和美誉度等等。实践证明,在收益管理方面舍得投入资金和人力,通常能得到最大的投资回报。舍不得兔子套不到狼,酒店的高层应该清楚这个问题。

2. 战术层面

收益管理总监或经理要实时监控市场供求关系的变化和竞争群酒店的价格和销售策略的变化,以及酒店各种渠道的预订进度的情况,不断地、及时地更新各种数据,重新预测,并对库存(即剩下的可以销售的空房、会议和宴会厅等产品和服务)重新分配和优化组合,确定它们的销售量和平均售价,并及时调整对外散客价(BAR)和促销价,对销售渠道及时管控,如关闭或开放一些销售渠道,加紧或放松对某些销售渠道的限制,开放或关闭某些房型等。

此外,还要能根据需要,及时制定并实施促销,弥补旺季峰值前后常常出现的低谷的销售量的不足。在这个过程中,酒店的总经理、营销总监、销售经理、前厅经理、预定经理等常常通过收益日例会、周例会和月例会等形式参与决策,提出建设性建议和意见。

3. 操作层面

收益管理总监或经理、销售部经理或主管、预订部和前厅部的经理、主管和员工等要能及时判断应该接受还是谢绝客人的预订请求,随时掌握自己分管的渠道和细分市场的销售目标、预定进度及其完成情况,认真执行收益管理会议制定的超额预订、升档销售、定价和促销决定。发现问题及时向收益总监或经理提出反馈。如同在一线战场作战一样,协同配合,积极主动进攻和防御。

这三个层面的工作显然对不同部门、不同层次、不同岗位的员工有不同的要求,需要不同的培训和绩效考核,详情请看下回分解。

十三、 收益管理的八个字
可用八个字高度概括收益管理的工作内容:预测、分配、定价、调控。由于篇幅有限,不展开论述。

十四、 收益管理应该归财务部管吗?
一讲收益管理,很多人就顾名思义,认为它是财务部的工作。其实收益管理与财务管理区别很大。虽然大家的目标一致,都是要帮助最大限度开源节流,以获得最大化的收益,但收益管理的工作主要是遇见未来,分析和预测未来的情况,经过对内外部经营环境的分析,制定优化策略,管理好未来的定价和营销工作,把未来的收入和市场份额最大。而财务管理的主要工作是对酒店已经发生的业务进行记录和分析,事后的管理居多,主要是要控制好预算的成本和费用,使之不要超出,对收入的增加起到的作用和影响不大。

例如,收益管理经理每天都要更新数据,研究未来一段时间,如一个星期、两个星期、一个月、一个季度等等市场的情况怎么样,有什么节假日、展会活动或突发事件,影响市场的供求关系,淡季、平季和旺季将出现在哪些天?竞争对手在做什么,它们的房间销售完了吗,在各个渠道上(如OTA)销售价格如何,什么时候在做促销,什么时候降价或提价?我们的酒店现在每天预订了多少团队房(包括旅行社的团队、会展和培训的团队、政府的团队等等各种团队),订每天预订了多少散客(包括全价散客、预付价散客、会员散客、公司协议散客、政府协议散客、线下旅行社散客、包房商散客、OTA散客、促销散客等等),每天还剩下多少客房销售,还剩下多少时间销售,什么时候供不应求,可以达到或超过满房(出租率90%-100%)?什么时候出租率只有(80%-90%),什么时候出租率只有60%-70%,什么时候再60%以下,此时此刻,对未来每天剩下的房间,我应该分配给哪个细分市场多少间,应该收取它们什么价格?已经得到的预订会被取消或者no-show(不取消,也部来住)吗?我要超额预订吗?我要提价还是降价,我要促销,还是停止促销……这段时间结束,每天的出租率和平均房价、收入和市场占有率是多少?与预算、去年同期和竞争群比较,还是不好?这个工作应该不是财务部去做的,财务部一般是管死账的,而收益管理是管活帐。

收益管理是对未来风险的管理,是通过数据分析和预测,就像炒股票一样往前看,审时度势,制定策略,趋利避害,最大化收益。收益管理经理每个月至少此算一次未来90天每一天的出租率是多少?60%、70%、80%、90%还是100%?需求可能超过100%吗?每一天的细分市场的组合怎么样?我们该接多少团队?接团队要打折,要如何定价?我们要拿多少房到OTA上销售?直销卖多少?价格应该是多少?我们的产品和服务是卖得太快还是太慢?要采取什么措施减慢或者加快?

十五、 收益管理要研究一周之中需求的淡、平、旺的变化规律
需求一般会随日期和星期而变化,周末和工作日,客源结构,需求水平,预订渠道,喜欢的产品,可能都因是星期几而不同。一般来说,商务型酒店,星期二、三、四等出租率比较高,而星期五、六、日和星期一比较低。度假型酒店则反过来,出租率高的时候是星期五、六,其他天出租率比较低。这种出租率随着星期几而变化的规律,英文叫做Day of week pattern,简称DOW。

价格应该随着需求的变化而变化,不能不变。例如,大部分商务酒店在星期二、星期三、星期四出租率较高,周末就较低。周末或者旺季前后几天出租率较低,能否高一点呢?是没有需求吗?也许不是,也是有需求,而因为客房销售得太早了。例如,某酒店星期三、四的客房提前一个星期或者三五天就卖完了,有人想住星期四、五、六三晚,也住不进来,因星期四没房了,酒店显然损失了星期五、六两晚的收入。大家还可以想象连住而住不进来的可能性。这些拒绝掉的需求,其实就是酒店的损失。要避免出现这些损失,就应该研究酒店住店停留时间为一天、两天、三天、四天及以上的预订的结构比例,在客房出租率可能达到100%的那些天,当只住一晚的预订数达到了预期的数量,应该不接收只住一晚的预订,把有限的客房预留给住两天及以上的客人来预订……

十六、 收益管理要研究每个细分市场、渠道、价格和房型的销售规律
我们还要分析各个细分市场、渠道、价格和房型的顾客的预订和消费规律,例如,他们提前多少天开始订房,一周之中什么时候入住,住几个晚上,什么时候退房,取消的比例是多少,提前多少天取消等等。掌握了这些规律,我们就可以利用这些规律来促销、调价、分配和控制,也可以主动采取措施影响顾客的决策,以利于提高销售、销售单价和收入。

收益管理的实施要获得成功,必须基本五个条件:有培训,有操作流程,有激励机制,有专门人才,有收益管理的数据和工具。收益管理部门是直接创造财富的,是收入和利润中心,而不是成本费用中心。但是,遗憾的是还有很多人认为收益管理是成本和费用中心,从而不愿意投入必要的资金和人力。经济有周期,市场有竞争,供需关系有变化,所以,没人能够保证你的酒店今年的收入一定会比去年多。但是,在同一时期,实施收益管理肯定被不实施能创造更多的收入,这是一定的,是经过历史数据检验的。

十七、 清洁卫生天天有人搞,有人检查,而关乎收入和利润的收益管理却没专人关注和管理,是否合理
大家都知道,清洁卫生是酒店的基础工作,是市场的基本要求,所以,设立了专门负责清洁卫生的部门,配备专门的清洁工和管理员,制定了严格的操作流程和绩效考核编制,并提供先进的清洁卫生器具给他们,安排质检组经常检查他们的工作。然而,关系到资金回笼,价值变现的收入和利润最大化的收益管理工作却很少有酒店懂得要舍得投资,要设立专门的部门,聘请专人去研究和管理,而且也要给他们提供专业的培训、专业的工具,制定专业的操作流程和绩效考核,督促他们做好这项工作。清洁卫生天天搞,收益、定价和营销却没有人搞,是不是很荒谬?这个问题想留给大家去思考。

经济危机是生产过剩,有效需求不足的危机。现在市场供大于求,产能过剩,企业缺乏的能力不是清洁卫生代表的生产和服务的能力,缺乏的是能把生产力变现的能力,能把生产出来的产品和服务销售出去,资金回笼,得到最大化的投资回报的能力。所以,收益管理应该是最重要的工作,应该比清洁卫生更应该得到关注。

企业管理,从关注生产,关注销售,到关注营销和关注收益,是时代的进步,是发展的趋势,聪明的企业管理者,一定要跟上这个趋势。
十八、 不做收益管理,难以生存和发展
当今,在全国大部分旅游酒店市场,供大于求,酒店太多了!加上中国经济增速变缓,中美贸易战尚未结束,从2018年8月以来,很多市场从2016年以来的复苏和增长势头开始停滞,甚至下滑,订单越来越少,价格越来越低,对仅有的一点客源,酒店之间的竞争白热化,生意越来越难做。一方面,酒店劳动力严重短缺,招工困难,缺乏优秀管理人员,而且劳动力成本越来越贵,此外,酒店的物业租金、水电气等费用不断上涨,物料、备品和银行的贷款利息、投资酒店的资金成本等越来越贵。另一方面,由于互联网的发展和资本进入旅游酒店行业,在线旅行社(OTA)越来越强大,在存量市场的市场份额越来越大,并凭着掌握流量和客源,越来越强势,导致很多酒店对其依赖越来越大,使得酒店的佣金和分销成本越来越高。与这些成本费用不断上升形成鲜明对比的是,酒店的销售量(如客房出租率)和销售单价(如平均房价)不但没有上涨,反而还下降,酒店的利润空间变得很小,一不小心就亏损。由于生意难做,酒店经营绩效不理想,业主、酒店管理团队和管理公司三者的关系也变得越来越紧张,摩擦增多……

中国的酒店收益从2012年断崖式下跌,到2014年触底,从2015年起逐年回升,最近两年日子好像好过了一点,2018年上半年的数据显示,很多地区的酒店收入都取得了与去年同比增加5%到8%的成绩。但是,未来两至三年还会这样吗?由于酒店所在地区和市场不同,且不同酒店处于产品生命周期的不同阶段,很难一概而论。不过,整个行业都认识到酒店的分销的渠道更多,管理的工作量和难度更大,获客成本更高,而经济的发展也可能进入一个新的拐点,因为受国内外政治、经济气候的影响,国内的房地产、制造业和外贸等行业发展前景不乐观,大量企业和个人的投资转入文旅业,会以民宿、客栈、旅游综合体、短租与长租公寓等形式进入市场,分薄原有的酒店、旅馆与度假村的市场。所以,竞争只会更加激烈,提高出租率、平均房价和收益将变得更难, 对收益管理精细化程度的要求也只会越来越高。酒店和酒店集团之间的竞争,集中体现在产品与服务的质量高低,以及开源节流的精细化管理水平的高低,换句话来说,就是顾客消费体验和收益管理水平的竞争。

在这种状况下,如何增加收入,提升利润?实践证明,在提高产品和服务的品质,提升顾客体验的基础上,必须有效实施收益管理,采用精细化的管理思想和技术手段,精准定价和营销,把每一天的销售量和平均销售价格最大化,才能有效开源节流,最大限度提高收入和利润和市场占有率,度过市场寒冬。所以,如果不投入资源实施收益管理,还采用僵化、简单粗放的定价、分销模式,必将被竞争对手和市场抛在后面。可以预计,收益管理已成为酒店提升酒店价值的必由之路。
十九、 收益管理在美国的产生和发展
收益管理的英文原来叫yield management(产出管理),现在叫revenue management(收益管理),也叫revenue optimization(收益最大化管理)或profit optimization(利润最大化管理)。其名称的变化体现了收益管理的内涵和外延的扩大。不管它的名称如何变化,收益管理的实质是通过数据挖掘和分析,在不同时间,根据市场供求关系的不同,以及消费者行为规律和市场竞争环境的变化而等采取的差异化的策略。它通过对预订时间、消费时间、产品和服务、市场、价格和营销渠道等的细分,实行差异化的定价、分销策略,争取做到在适当的时候,把适当的产品和服务,以适当的价格,通过适当的销售渠道,提供给适当的市场(顾客)。这个过程简称“五个适当”。这五个适当也体现了收益管理的主要工作内容和要素。

总之,收益管理是在数据挖掘和分析的基础上,制定并实施精准定位、定价、营销的策略的过程;目的是在充分理解供求关系变化的基础上,有效配置资源,最大限度满足需求,发挥生产力的作用,减少空置浪费,开源节流,利润最大化。

二十世纪七十年代末,收益管理诞生于美国航空业。最早实施收益管理的航空公司是美国航空公司(America Airlines),它现在已经成为世界上最大、最强的航空公司。到上世纪八十年代,美国的万豪酒店管理公司率先把收益管理的理念和技术引进酒店行业,到现在,该集团也成为世界上最大、最强的酒店管理公司。迄今,收益管理得到广泛的应用,除了航空运输、酒店管理之外,零售、影剧院、广告、物流、电信、能源、公寓、游乐园、邮轮、餐饮、医院、仓储等几乎所有行业都采用了收益管理的理论、方法和技术,世界上最成功的企业无一不是产品和服务、营销与收益管理都做到最好的企业。收益管理已经成为优秀企业的核心竞争能力,发挥着巨大的社会效应和经济效益。

美国的很多专家学者,包括最早协助美国航空业研发收益管理系统和实施收益管理的先驱罗伯特•克劳斯(Robert GCross)、美国康奈尔大学酒店管理学院的谢尔约•卡尔莫斯教授(Sheryl E. Kimes,她是笔者在美国康奈尔大学读研究生时的导师)和麻省理工大学商学院的教授彼得•贝洛巴巴(Peter P. Belobaba)等对收益管理进行了深入的探索和研究,积累了丰富的落地经验和打下了深厚的理论基础,推动了收益管理的普及和发展。

二十、 收益管理在中国酒店业的发展
早在上个世纪九十年代,随着业务的扩张,先进的外国酒店管理公司,如万豪、希尔顿等把收益管理的技术带到中国,推动了中国酒店收益管理的开展和发展。不少原来由外国酒店管理公司管理的酒店都设有收益管理部门和收益管理总监或经理的职务,并且配备了收益管理系统(RMS,即Revenue Management System),因此也培养了一批收益管理的专业人才。收益管理的各种思路和方法,包括收益管理的操作流程和绩效考核体系,收益管理例会制度等得到传播。当上述酒店改为本地管理公司管理之后,收益管理的部门、岗位、制度和流程等保留下来,继续发挥作用。

此外,一些先进的本土品牌酒店在与国际品牌酒店和实施收益管理的其他本土酒店竞争时,发现自己的系统缺失收益管理,竞争中处于不利地位,从而补短板,堵漏洞,引进收益管理人才、制度、流程和工具,也开展起收益管理工作。

2016年鸿鹊收益管理系统正式走上市场,标志着中国出现了本土研发的收益管理系统,中国收益管理系统的空白得到填补,收益管理正式从国际品牌酒店和少数国内高大上精英酒店专享,走向大众化。而且,收益管理系统(RMS)从国外高星级品牌酒店和少数本土高星级精英酒店专有,变成各种规模和档次的酒店都能使用的工具,收益管理系统在本土正式进入批量化、大规模应用的历史阶段。与国外同类系统比较,鸿鹊收益管理系统的性价比更高、更为接地气,所以更为广泛采用,推动收益管理在中国的应用和发展。

经济型和中端酒店也重视起收益管理,酒店业主更加愿意投资收益管理。过去,经济型和中端酒店普遍不重视收益管理,认为经济型和中端酒店的价格较低,顾客价格敏感度较高,调价空间很小,收益管理只适合高档和奢华酒店。现在,他们的观念已改变。最近一两年来,针对经济型和中端酒店的各种线上和线下收益管理课程很火热就是证明。很多集团纷纷成立收益管理部门,开展收益管理工作,锦江之星早在2016年就为有效开展收益管理完成了组织结构调整、配备专业人才、从集团总部到门店的培训和教育、优化管理流程与绩效考核制度等工作,并在2017年完成了一千多家门店全部上线鸿鹊收益管理系统系统的工作,集团版的收益管理功能模块第一期的开发也顺利完成,从制度、人才、流程、绩效考核到工具与技术手段等为收益管理的开展奠定了坚实的基础,走在同行的前面。铂涛集团、东呈集团、尚美生活集团与维也纳集团等也先后成立了收益管理部门,进行数据分析,为定价和营销服务。

二十一、 收益管理的未来
科学是人类关于自然的认识体系,而技术则是人类改变或改造环境的方法、途径及技能。工业革命的来临,也是技术革命来临的时代,正是在这个时代中,科学技术获得了前所未有的发展。科学与技术是工业革命的基础,促进了社会生产力的提高,推动人类社会的进步。科学技术是第一生产力,直接推动社会迅速发展。掌握科学技术,就是掌握了先进的生产工具、生产技术和生产力,才能在国际政治和经济竞争中处于主导和领先地位。

 第一次工业革命:标志:珍妮纺纱机的发明。发源地:英国。起源时间:十八世纪六十年代至十九世纪中期。人类从此进入蒸汽时代。结果:英国成为世界霸主,殖民地遍布全世界。

 第二次工业革命:标志:电力和内燃机的发明。发源地:美国。起源时间:十九世纪七十年代至二十世纪初期。人类从此进入电气时代。 赶上这一波技术革命的英国、德国和日本等与美国成为世界强国,资本主义进入帝国主义时期。

 第三次科技革命:标志:原子能和计算机的发明。发源地:美国。起源时间:二十世纪四五十年代至今。人类从此进入信息时代。美国成为唯一的超级大国。

 第四次科技革命:进入新世纪以来,从“互联网+”到“工业4.0”,从无人驾驶到虚拟现实,从量子信息到生物技术,“第四次工业革命”始终是当前经济领域的热门话题之一。专业人士认为,移动互联网、大数据、机器人、人工智能、生物技术等将彻底颠覆传统生产和组织方式。

收益管理从本质上看,是互联网、大数据和云计算等先进的技术在企业的定价、分销和营销领域的落地和运用,其先进性、可行性和作用已经得到证实。所以,企业的经营管理者要积极拥抱它,使用它,掌握它!

从提高效率和提升用户体验的角度看,将来的收益管理系统很可能增加渠道管理的功能,即通过与收益管理系统与OTA平台、酒店中央预订系统(CRS)、酒店物业管理系统(PMS)、酒店的APP、全球分销系统(GDS)、微信营销平台等打通,自动收集整理数据、分析数据、预测和生成库存分配、定价和销售控制建议等,用户可以从收益管理系统上发送指令到这些平台与渠道,并迅速的得到执行,不需要逐一登录不同平台和渠道,重复修改,大量节省时间和劳动力,使收益管理工作也变得更加轻松愉快。、

还可以预见,当数据量足够大,类型足够多,算法足够好,预测足够精准,优化策略足够可靠的时候,某些领域的收益管理将率先实现“无人驾驶”。例如,一些以客房为主要产品、客房数量较少、较分散、细分市场相对简单、线上渠道占比较大、且没有餐饮、会议、多功能厅和团队等的酒店、民宿、客栈和公寓可率先使用先进的高度职能收益管理系统,自动收集整理数据、分析数据、预测、生成库存分配、定价和销售控制建议等之后,还能自动发送指令到这些营销平台与渠道,得到执行。不需要人脑的确认和人工的发送修改指令、生成促销,包价、改价、设置或取消销售控制条件等。嘀嘀打车的派单、定价等完全实现了全自动(无人驾驶)。众所周知,很多大公司的股票交易也是计算机系统自动进行的。如果投入足够多的资源和时间去研发,酒店的收益管理应该也可以实现“无人驾驶”。

美国的行业统计数据表明,一般来说,在其他条件不变的情况下,销售费用(如给OTA的佣金)降低5%,利润提高3%;销售量(如客房出租率)增加5%,利润增加20%;平均销售价格(如平均房价)上涨5%,利润可以增长50%。因此,如果要提高利润水平,首选是提高平均房价,其次是增加销售量(即客房出租率),最后是设法降低支付给第三方的佣金,要降低佣金,显然要加强直销渠道的建设,提高直销渠道的获客能力,减少对第三方渠道的依赖。

麻省理工学院的研究表明,企业投资购买软件的平均投资回报率是81%,投资购买收益系统的平均投资回报率超过200%,因为收益系统带来的销量增长和价格增长所产生的利润,远高于减少成本、费用带来的利润增量。

绝大数企业购买软件的初衷仅仅是为了减少成本费用,而不是增加销售量和提高平均售价。由于时代和认知的进步,企业更加应该购买能增加销售量和提高平均房价的系统。

成功企业每十年变革一次,如果企业走上收益管理之路,企业将从一个全新的视角去经营生意。一旦把工作重点放到整个企业的收益最大化,企业将焕然一新。

收益管理系统越来越聪明能干,算法越来越复杂,预测越来越准确,优化的结果越来越好,而且打通了与OTA、PMS、CRS等双向对接,使用费用越来越低,将得到大规模普及应用。

在美国,以及中国的发达地区(如上海和深圳),由于收益管理系统变成了云系统,酒店的收益管理走上集中管理的道路。原来每家酒店需要设立一个收益管理经理,现在一个收益经理能同时管理数家酒店的收益。有的酒店管理集团成立了收益管理中心,为其直营店和加盟店服务。有的酒店管理集团自己不设收益管理中心,把收益管理的职能外包给第三方的专业收益管理公司,收益管理向外包方向发展,如同清洁卫生、保安、布草洗涤和绿化一样。

收益管理在所有行业都是大有可为的,因为只要商品具有一定的时效性,而且可以提前预订,推后使用,都是可以用收益管理来预测、分析,优化。广告,铁路运输、仓储、SPA、快递、租车等行业,收益管理也将得到更加广泛的应用。

收益管理代表了底层的商业逻辑,即五个要素:时机、市场、产品和服务、价格和销售渠道,会在多种行业和领域得到应用和发展。展望将来,收益管理还将向横向进一步发展。

大多数四、五星级和相当档次的饭店除了住宿产品之外,往往还有餐厅、酒吧、多功能厅、宴会厅、会议室、康乐设施等。而且这些部门的营业收入与客房收入相当甚至还超过了客房收入,在二三线城市的市场尤其是这样,所以,在饭店的客房(住宿产品)收益管理的问题得到很好解决之后,行业对会议室、多功能厅、宴会厅、零售场地出租、餐厅与酒吧、水疗(SPA)、影剧院等产品和服务的销售与炒期货很相似,具有时效性、不可储存性,且可提前预订,固定成本高而变动成本少等特性,也期待收益管理的理论、方法和工具,做到数据+算法=对未来的更好管控=收益最大化。

由此可见,当后进的酒店还在纠结是否要实施收益管理,收益管系统是否有用,先进的酒店已经发展到如何把收益管理集中管理或外包,甚至在研究如何横向发展,如何使用高度自动化、智能化的收益管理系统,代替人工,实现完全的收益管理“无人驾驶”。何去何从,相信读者会做出正确的判断。

二十二、 实施收益管理是历史的必然趋势
在计划经济时代,不需要收益管理,因为价格都是卖方主观决定的。在和物质匮乏,供不应求的时代,也不需要收益管理,因为不用担心东西卖不出去。在当今市场经济环境下,酒店的数量、种类极大丰富,互联网的出现使得信息相对透明化,消费者有很多选择的机会,市场由买方主导,供求关系成为调节销售量和销售价格的决定因素,收益管理的作用就发挥出来了。

中国旅游饭店业协会发布的《中国饭店管理公司(集团)2017年度发展报告》统计数据显示,参与调查的国内63家饭店集团中,有35家饭店集团开展了收益管理工作并采用收益管理系统辅助工作,占总数的56%。可见多数酒店集团已经重视并开展了收益管理,收益管理人才、收益管理系统和收益管理的文化已经成为先进酒店和酒店集团的核心竞争力的一部分。

笔者估计,80%挂牌国际品牌五星级酒店都设有收益管理部门,并配备专职的收益管理经理或总监。本土品牌的五星级酒店这个比例起码也有50%以上。在1-3星级及经济型酒店为主的酒店集团中,至少有50%以上在集团设立了收益管理部门,配备集团或区域收益管理总监,如锦江之星、格林豪泰、东呈、维也纳、华住、如家及尚美生活等,为集团的收益最大化立下汗马功劳。越来越多的不参加星级评定的单体酒店、酒店式公寓等设立收益管理部门,配备了收益管理人员。毕竟激烈的市场竞争需要专业的预测、优化,需要动态价格监控和及时调控各种价格和分销策略。

二十三、 懂收益管理有利于提高酒店业主代表和酒店职业经理人的竞争优势
由于收益管理的渠道管理、数据分析和优化在经营管理中的作用越来越重要和复杂,而且对酒店最终的利润影响很大,从而引起酒店投资者、业主的高度关注。业主代表也更加关注酒店的收益管理开展情况和制定的策略,并发挥监督和协调酒店经营管理的团队在收益管理方面的工作的作用。酒店的业主代表更能从宏观和战略的角度支持、指导和帮助酒店实施收益管理策略,确保酒店完成利润目标(通常用GOP来衡量),最终确保酒店资产总价值得到最大化。不懂收益管理的经营管理人员其实在知识和能力上有巨大的缺陷,要早日弥补。

懂收益管理,受过收益管理专业培训并获得证书,在实施收益管理的酒店或集团工作过的酒店业主代表、总经理、副总、营销总监、财务总监、运营总监、人力资源总监等已成为招聘单位争抢的“香馍馍”,在职场很有竞争力。

现在很多集团在招聘市场销售总监,或者负责运营、市场销售的酒店副总或总经理,以及集团总部的副总、总经理等时,都喜欢问一句:您懂收益管理吗?在实施收益管理的酒店工作过吗?如果不懂收益管理,显然在竞争中处于不利地位。很多酒店业主在招聘业主代表时,也优先选择懂收益管理的候选人。所以,学习和引进收益管理,既对酒店有好处,也对自己的职业生涯发展和技能提高又好处。逆水行舟,不进则退。所以,酒店业主代表要懂收益管理,让收益管理成为事业发展的推进器,而不是绊脚石。

可以预见,在未来两、三年内,从业人员如希望自己的职业生发展得更快、更好,不懂收益管理,没有经过收益管理的培训,没有参加过收益管理的实践,将会遇到障碍,尤其是在要成为外资品牌酒店和集团、本土先进的酒店和集团,以及包括OTA在内的各种电商的高管的时候。

二十四、 业主或业主代表如何识别什么是最佳的收益管理策略
如今,很多酒店聘请了收益管理人才专职从事收益最大化工作。有的虽然没有设立收益管理部门和配备专职收益管理人员,但是,也在不同程度实施了收益管理。尽管从整体上看,整个行业收益管理人才的素质在提高,对收益管理的关注度也在提高,不过,对于不同的酒店来说,需要的收益管理的技能的广度和深度差别却很大。

有的酒店集团实行“收益管理门店负责制”,每个门店配置一名专职的收益管理人员来负责收益管理工作。而另外一些酒店集团却采取“收益管理集中管控”的办法,外资集团称之为“cluster revenue management”,即按区域设置收益管理人员,分区负责区域内门店的收益定价工作,一名专职的收益管理人员通常负责同一区域数家酒店的收益工作。无论采取哪种方式,只要能产生最大的投资回报,就是好的。不过,两种方式的共同点是——收益管理工作必须专业化,即必须配备先进的收益管理工具,必须有“专人”、“专职”负责,不能兼职。离开自动化程度很高而且有云计算功能的先进收益管理系统(如笔者带领团队专门为本土酒店和集团度身定制的鸿鹊收益管理系统),一个人同时负责多家酒店的收益管理工作很难实现,因为收益管理集中管控,需要能远程而快速地获取收益管理,高效地进行分析、预测和优化计算,快速调整价格和实施策略,靠手工去做几乎不可能。

在不同的公司,收益管理经理的工作的思路和重点可能会不一样。有的收益管理经理的工作相当积极主动,他们主动收集、整理和分析酒店内、外部各种数据,包括所谓“大数据”和“小数据”,努力准确把握市场发展趋势,准确预测供求关系的变化情况,积极主动地抢在竞争对手之前,制定和实施不同的价格和促销策略,从细分市场与不同类型的客房的角度去优化和组合,每天精心调控,争取实现销售量与销售价格的最佳组合。

而另外一些公司的收益管理经理的工作则相对保守和被动,他们的主要工作是为更高级别的管理人员准备经营分析会所需要的一些数据和报告,同时兼管渠道和预订工作。这样的收益管理经理把较多时间用在分析、企图理解并解释“发生了什么”以及“为什么发生”等问题,而不是前述的那种比较积极主动的收益管理经理要关注的“未来是什么状况”,“ 未来可实现的最好状况是什么”,“现在要采取什么策略,使未来的状态最好”。由于思路、关注点和用力的方向不一样,两类收益管理经理创造的价值和起到的作用显然也不一样。他们的思路、关注点、用力的方向等显然受个人经验和水平的影响,同时也受其所服务的酒店或集团的对收益管理工作的作用、职责和定位的影响。

有经验的业主代表很快就能辨别酒店的经营管理团队在收益管理方面的强弱情况,识别他们属于上述列举的情况的哪一类,并能立即提出收益管理改进的意见,包括重新调整收益管理的组织架构,提供预算资金投资购买收益管理系统和商业智能报告,派人员参加收益管理培训,聘请专家提供收益管理的审计和咨询指导,招聘收益管理优秀人才等,甚至还包括修改预算收入和利润的目标,完善绩效考核的标准等。收益管理要取得成功离不开业主代表的这些支持。

其实,换一个角度来看,是否能够正确评判酒店的收益管理团队及其策略,能否支持酒店打造一个优秀的收益管理团队,并挑战他们,把他们的潜力发挥到极致,对业主代表实现自己的工作绩效指标也非常重要。当然,这也是业主代表不可或缺的能力。越来越多业主代表在挑选管理公司派出的管理团队的时候,收益管理人员已成为仅次于总经理的第二重要人选。

从业主和业主代表的角度看,优秀的收益管理策略应该是能够帮助酒店赚最多利润的策略。它们不仅能帮助酒店的团体客赚更多利润,还要能帮助散客赚最多利润。不仅能帮助酒店从线下旅行社和线上旅行社(OTA)等间接渠道赚取更多利润,更重要的是还要能帮助酒店从直销渠道赚取更多利润。此外,不仅能帮助客房部赚更多利润,还要能帮助会议、宴会、餐饮、康乐等其他部门赚到更多利润,实现酒店的整体利润最大化!

优秀的收益管理策略不仅能帮助酒店在短期赚到更多利润,还要能在长期赚到更多利润。例如,一些酒店没有坚持“直销渠道最低价格保证”(即酒店承诺客人在酒店直销渠道之外的任何公开的渠道,如OTA,得到的价格不低于直接渠道,如官网、上门、酒店预订部和前厅部等的价格),以及没有做好把利用间接渠道“引流”带来的客源“转化”为直销渠道的客源(如酒店的会员或协议客)等工作,就会长期给包括OTA在内的间接渠道提供比直销渠道低的价格,虽然短期内会使间接渠道的流量和产量增加,但长期来看,会导致直销渠道的客人将流失到间接渠道上去,增加分销成本和对间接渠道的依赖,影响酒店的长期收益和发展。

所以,优秀的业主代表在评估酒店收益管理策略的时候,会把收益管理策略与业主投资酒店的目标有机结合起来,从而会希望在同等条件下,酒店的平均房价(ADR)增加快一些而不是出租率(OCC),因为前者会带领更高的利润;希望酒店高度重视价格一致性、“直销渠道最低价格保证”,引流与转化并重;希望酒店的各个细分市场、各个渠道和各种房型的销售结构比例得到比较好的平衡和优化。由于职业经理工作变化比较快,他们所关注的是比较短期的收益目标,即现在到未来两、三年酒店的收益的影响。而业主和业主代表除关注短期的收益目标外,更应关注收益管理策略对现在到未来三到五年等中、长期目标的影响。

例如,销售经理为了完成自己任内的销售目标,很容易会把一定比例的客房以优惠价包给包房商,把比直销渠道低的价格提供给OTA,或先来先得,不加选择地把未来十八个月内的热点日期的多功能厅、宴会厅等提前预订一空(如预订了很多婚宴)。但是,如果商业智能报告和收益管理的预测显示未来市场的展会增加较多,而且售价增长较快,聪明的业主代表应该挑战销售经理的这些决定是否是最好的,是否存在直销渠道的销量和占比会减少,更好的业务被置换(即be displaced)的风险等,因为如果被置换的情况发生,就会导致平均售价、坪效或综合收益没有最大化。

二十五、 做收益管理与打麻将很相似,都是动态博弈,需要数据、算法和执行力
下面,笔者通过收益管理与麻将技法的对比,帮助读者理解收益管理。

麻将是一种源自中国的古老的策略游戏,极具竞争性和智慧,在中国和东南亚很多国家都十分盛行,甚至出现不少西方粉丝。而收益管理则是三十年起源于美国的一种定价和分销策略,是一种在数据挖掘和分析基础上,对供求关系进行分析、预测,制定差异化的定价策略和分销策略,尽量提高销售量和销售单价,减少生产力的空置与浪费的一种先进的管理哲学和技术。乍一看来,两者似乎风马牛不相干。但细究之下,就会发现酒店收益管理与麻将在原理和逻辑上有非常多的相似之处。相信如果你是麻将高手,将麻将术心得运用到收益管理上,极有可能取得成功。反之亦然。不信,请看下列对比分析。

1、确定谁是你的竞争对手(与谁玩)。

对酒店来说,这是市场定位,是标杆管理。在以酒店为中心,2公里为半径的范围内,与你同星级同档次、服务设施设备相似的酒店有几家,它们都是谁?各有什么长短?对你的酒店来说,在市场上有什么机会、威胁、优势和劣势?应对策略是什么?现在酒店市场供大于求的现象比较普遍,而且互联网使得信息公开课化,客人可以货比三家甚至五六家。酒店的价格和分销策略不能从主观出发闭门造车,必须建立在竞争态势基础上。同样,在麻将桌坐下,你的上家、下家、对家都是谁?他们的优缺点是什么?谁爱做大胡?谁爱吃小胡?谁爱自摸?谁爱碰出吃胡?谁爱扣牌?谁出牌不爱按章法?知己知彼,百战不殆。确定竞争对手(竞品酒店),掌握竞争对手第一手资料,根据竞争态势,灵活调整打法,扬长避短,造势、借势,这是麻将与收益管理的共同要求。

2、天时不如地利,地利不如人和。

酒店生意是地头生意,讲究的是Location,locationandlocation。广东酒店业有句老话:“七分地头三分做“。意思是如果酒店有优越的地理位置,在竞争中已经省了七分力。投资建酒店,要选好位置。如果酒店在此方面先天不足,只得在其它方面恶补,如免费提供交通工具,或者提供差异化的产品、服务和价格等,创造竞争者没有的其它优势,如独特的设施设备或超越他人的服务质量。打麻也讲方位。谁坐你的上家、下家和对家,影响你的牌局和胜败结果。迷信者的麻将玩家还要掐算风水,在东、南、西、北四个方位中选出对自己有利的方位,甚至测算竞争对手的五行,以此决定自己的方位。

3、运也,势也。

酒店的内外部环境和资源决定了它的命运,如酒店的地理位置,软件和硬件,处于的经济周期的阶段和产品的生命周期的阶段等,大体上决定了它的收益的“运“,而竞品酒店的存在和市场环境的变化,会形成”势“。酒店的经营管理者要善于发挥运和势的积极方面,规避运和势的消极方面,也就是审时度势,因势利导。例如,酒店的团队或者公司协议客户生意很好,客源充足,对折价促销的细分市场和销售渠道,如在线旅行社、团购等的依赖就减少,就要把有限的客房优先提供给直销渠道销售。如果竞品酒店的客房销售完毕,或者大多数酒店在降价,自己的酒店就可以借势适当提价。但是,如果运和势都不好,接不到什么团队,公司协议客市场竞争不过其它酒店,就得转为依靠别的细分市场,如散客、政府客,以及需要利用多种销售渠道开拓客源。不过,运与势的好坏是相对的,而不是绝对的。因势利导,随机应变,随着需求高低和竞争态势实施动态的价格、渠道和细分市场的管理,战略与战术相结合,才是成功的要职。麻将也类似,是否能胡牌,是胡赔率高的牌,还是赔率低的牌,也要讲究运和势。如果运气好,一起手就是一手好牌,估计再摸一两把,就可以自摸吃大胡,或者有人点炮。此时,应当不急于胡牌,而是要尝试做大牌,吃大胡,争取获得高赔率的收益。运气不好时,摸到一手烂牌,凌乱无章,难成气候。此时,必须沉得住气,冷静分析,及时转章,尽快胡牌,以小胜为大胜,以小胡击败对手的大胡,切记意气用事,胡乱出牌、上牌和碰牌。

4、预测和数据分析。

做收益管理,必须进行数据的收集整理,然后,对数据进行分析,找出规律,把握趋势,制定预测结果,制定并实施优化策略。这些数据包括并不限于酒店内外部的历史数据、到手的预订数据、反映市场环境变化的数据,包括社会经济和行业情况数据、展会、政治、文体和娱乐等活动、节假日、特殊事件、竞争对手的价格和库存情况、销售渠道的销售量和价格以及天气等。

通过数据挖掘和分析,才能准确地把握供需变化的情况,并在此基础上制定策略,例如,何时提价,何时降价,何时增加或减少对一些间接分销渠道客房的供应,何时增加或减少对部分细分市场的客房供应,是否要接受一个既使用客房,又使用多功能厅和宴会厅的会展团队的预订,需要超额预订5间客房还是10间,是要大力促销,加快预订进度,还是提升价格,关闭促销价格,使预订进度变缓,让竞品酒店先吸收低价客源,先满房,而把自己的客房留到最后高价出售……要做出正确的决策,必须把握准确而足够多的数据,并对数据进行分析,精心计算,衡量利弊,采取最有可能实现最大优化结果的策略,这样才能减少误差,降低风险,增加胜算。

打麻将也要进行数据收集整理、分析、预测和优化,即记牌、算牌和做牌。例如,你要做一个万字牌的大胡,需要一万或五万的牌方可吃胡,此时,要计算台面已经打出了几张一万和五万,对手是否也在做万字牌,是否扣有一万和五万,打下去,是否还能以自摸、碰出或上牌的方式获得这两张牌,何时才能获得等等。如果不记牌或算牌,也许就会陷入在一个死胡同,因为可能已经没有一万或五万上牌、碰牌或自摸到了,也可能在还没有得到这两张牌的时候,竞争对手已经胡牌了!如果算到获得这两张牌的机会不大,就要及时转变打法,改用别的牌做眼,或做别的花色。这就是打麻将的动态监控和动态博弈。如果不记牌、算盘,不优化牌的组合,不做大概率胜出的牌的组合,存粹靠运气打牌,胜算不大。同样,仅靠运气、经验和感觉做酒店客房和其他产品与服务的定价和营销,不进行精心的预测、分析和优化,不主动预判、策划和行动,被动地看天吃饭,守株待兔,先来先得,收入和利润怎么能最大化?市场占有率怎么能最大化?

5、优化组合和选优。

酒店的各种价格、细分市场、销售渠道和各种类型的客房,就像麻将的筒索万中发白东南西北等各种牌。如果它们不成体系,不形成优化组合,就难以胜出。田忌赛马的故事告诉我们,不同的组合产生不同的胜败结果。单张牌的大小优劣固然重要,但是,各色牌的组合才是最重要的。对酒店来说,在不同情况下,什么是各种细分市场、销售渠道、产品和服务的最佳结构比例和组合?如何才能达到最佳组合?这些是都是收益管理要研究和解决的问题。酒店的收益管理,要求预测优化到每一天,

6、风险管理、管理风险。

由于酒店容量有限,接了这个团队业务,也许你就不能接下一个团队业务。拒绝一笔今天的订房或会议室业务,也许再也接不到类似业务。今天客房空着,就是永久的损失,因为时间流逝,永远不能回转,昨天的空房,不能保存到明天才卖。在麻将游戏中也一样,扔出一张牌,或者拒绝碰进或者吃进一张牌,也许本局你就不再有同样的机会,也不能反悔。收益管理是对收益风险的管理,是对风险的规避。在麻将桌上,出牌、摸牌、碰牌、吃进牌都取舍,都有风险。风险越大,回报越大,这在收益管理和打麻将上也是相通的。

7、随机应变。商场如战场。

世事如棋局局新。上面提到的各种组合是随着酒店的淡旺季、竞争中的地位和形式、以及不同日、月、年的不同而不同。其变化不可谓不丰富也,不可谓不复杂也,不可谓不具有挑战性也。变化意味着机会,如麻将牌,其乐无穷也!


从上述的对比分析,我们看到了收益管理的五个步骤:数据收集整理、分析和预测、制定实施策略、动态调控和回顾总结。也看到收益管理的五个基本算法:预测、差异化、优化组合、置换分析、嵌套计算。


【作者简介】

胡质健是美籍华人,上海鸿鹊信息科技有限公司创始人与董事长,中美著名饭店收益管理实战专家,中山大学酒店管理专业经济学学士和美国康奈尔大学酒店管理硕士。早在1996年,他受当时的工作单位广州白天鹅宾馆委派,到康奈尔大学酒店管理学院进修收益管理。2001年考回该院攻读硕士学位,主修收益管理。他先后在中、美两国为广州白天鹅宾馆、霍英东基金会、美国赌场酒店与度假村集团Pinnacle Entertainment、法国雅高集团在美国的索菲特酒店、美国Destination Hotels & Resorts集团、美国鸿铂国际咨询公司等工作过二十余年,主要从事饭店运营、筹建和收益最大化的工作,积累了丰富的实战经验。

胡先生于2009年写作出版中国首部收益管理专著《收益管理——有效实现饭店收入的最大化》,引爆行业对收益管理的关注,迄今再版十五次,通过线上和线上各种途径培训过数万名饭店从业人员,培训过中国来自数千家家酒店的数万名精英,以及携程、去哪儿、途家、美团点评、酒店哥哥、会小二等公司团队,被誉为“中国收益管理传道士”。2014年8月创建上海鸿鹊,带领团队成功自主研发具有世界先进水平的鸿鹊收益管理系统(HiYield RMS),填补了中国旅游饭店业缺乏先进的收益管理系统工具的空白,到2018年底,该系统已被数千家饭店采用,帮助它们提高收入和利润水平。因此, 上海鸿鹊成为中国本土少有的一家能提供收益管理的道(原理和理论)、术(实战技法)和器(先进的落地工具)的全面解决方案的专业公司。

联系方式:
电子邮件:zjh2089@aliyun.com
微信号:zhgo2014520
网址:www.hqrms.com

 
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